Типичные ошибки заказчика при работе с консалтинговой фирмой

Любой логистический проект, от концептуального до самого детализированного, требует максимально пристального внимания его заказчика. Как правило, такие проекты затрагивают складское хозяйство и влияют на общую технологию работы логистического комплекса. Изменения логистических технологий носят долговременный характер и могут оказать существенное влияние на развитие бизнеса. Эта статья адресована в первую очередь тем заказчикам консалтинговых услуг, которые не считают необходимым какое-либо свое участие в проекте. Рассмотрим несколько ситуаций из опыта консалтинговой компании.

Забыли про заведующего складом

В консалтинговую фирму обратился один из руководителей российского представительства солидной западной компании. Как позже стало известно, он был вторым лицом в управлении и его интерес к консалтингу в логистике был вызван грядущими изменениями в своей компании - планировалось увеличение объемов продаж и перенос складских мощностей в новое помещение. Профиль деятельности заказчика - дистрибуция лакокрасочных материалов импортного и отечественного производства. Следовательно, ассортиментный список реализуемой им продукции довольно длинный. Опасения заказчика заключались в том, что на новом складе возникнут проблемы с обработкой растущего грузопотока. По его умозрительным прогнозам ожидалась нехватка складских мощностей в случае, если продолжать работать в рамках существующей технологии. Он принял решение позаимствовать опыт консалтинговой фирмы и ознакомиться с тем, какой выход она предложит. Был заключен договор на выполнение логистического проекта. Со стороны заказчика в проекте участвовал только руководитель - второе лицо. Необходимую информацию по проекту предоставлял он сам, не выводя консультантов на программистов или других сотрудников. Проект успешно завершился, все результаты были согласованы с заказчиком. Работы по внедрению технологии по инициативе заказчика в договор не входили. Было закуплено и смонтировано стеллажное оборудование согласно проекту. По просьбе заказчика консультант прибыл на <объект> (новый склад) во время первых поставок товара для контроля внедрения разработанных технологии. В результате он получил неутешительные известия. Во время этого визита выяснилось, что к работе над проектом и к разработке технологии не привлекались (даже не были поставлены в известность) ни начальник склада, ни другие работники. В день первой поставки эти сотрудники впервые получили на руки итоговые отчеты логистического проекта, планировки и схемы размещения товара. Выяснилось, что в проекте не были учтены габаритные особенности некоторых грузов, что затруднило внедрение технологии размещения товара.

Временно ситуация на складе обострилась. Но в дальнейшем внутренний конфликт разрешился, и выход был найден.

Почему это произошло? <Руководитель - второе лицо> компании не знал некоторых нюансов и, как следствие, предоставил ошибочные данные по <особенным> грузам. А начальник склада полностью владел этой информацией, и если бы он привлекался к работе над проектом, то таких досадных ошибок можно было бы избежать.

Есть еще несколько квадратных метров

Kомпания - дистрибьютор кондитерских изделий в лице генерального директора компании во время проекта сообщила ряд ограничений, связанных с информационной системой, а также со стратегией управления запасом. Структура ассортимента по объему была такова, что, при заданной стратегии управления запасом, требовался довольно большой общий объем хранения, а также много мест для ручного отбора позиций объемом порядка половины паллеты каждая. Предварительные расчеты проекта показали, что при разработанной технологии работы складского комплекса, в рамках ограничений заказчика и с учетом тенденции роста, уже через несколько месяцев ожидается нехватка складских мест для ручного отбора товара. По сути, фирма столкнулось с нехваткой складских площадей для размещения позиций среднего объема. В итоге консультантами была разработана уникальная стеллажная конструкция, которая удовлетворяла требованиям размещения. На это была потрачена масса сил и умственной энергии. Подошло время презентации результатов проекта. К счастью, на ней присутствовал заместитель генерального директора компании, который сказал, что, оказывается, у фирмы есть еще одно свободное помещение, примыкающее к рассматриваемому складу. Площадь помещения составляла несколько сотен квадратных метров и его также планировалось отдать под склад. В такой постановке вопроса складских площадей хватало и для отбора и для хранения. Ситуация сложилась абсурдная. Получалось, что привязка проекта к конкретному помещению была бесполезной, и часть работы проведена зря. Консультанты были обескуражены и возмущены.

Причина произошедшего до сих пор остается загадкой. По одной из версий, планы генерального директора и его заместителя относительно одного из свободных помещений не совпадали. Но главная причина заключается в том, что заместитель директора понятия не имел о проведении в компании логистического проекта, и не имел возможности скорректировать его ход. А это иной раз доказывает, что такое ответственное мероприятие должно быть тщательно <про-PR-ено> в руководящих кругах.

Логистическая служба вне проекта

А вот пример с крупной российской компанией - поставщиком компьютерных комплектующих и расходных материалов. В принципе, проект типичный. Компания арендовала новое большое помещение под склад, поскольку бизнес уже <не умещался> в существующих площадях. Компания обратилась в консалтинговую фирму для проведения анализа своей текущей складской деятельности, выработки оптимальной технологии работы логистического комплекса, создания объемно-планировочного решения склада. Со стороны заказчика в работе принимал участие исполнительный директор и программист. Проект протекал по плану, сроки соблюдались, и все было бы хорошо, если бы не одно <но> - организационная ошибка заказчика. В заключение логистического проекта после нескольких итоговых совещаний результаты работы были согласованы. И только после этого материалы проекта довели до начальника склада, видимо, с целью ознакомления. Начальник склада, в свою очередь, ознакомившись с итоговым отчетом по проекту, запротестовал. Оказалось, что несколько деталей из отчета не соответствуют его видению процесса. Тут то и вспомнили, что ни он, ни другие представители логистической службы не присутствовали на обсуждении предварительного решения и на итоговой презентации результатов проекта. И это не вина начальника склада - это упущение руководства. В силу лояльности отношений консультанта и заказчика, проект был дополнительно доработан с учетом дополнительных требований.

Выводы

Выше описанные ситуации взяты из опыта работы консалтинговой фирмы и объединяют одну из самых главных на сегодня ошибок заказчика: в каждой ситуации к работе над проектами не привлекались сотрудники, участие которых может сказаться на результатах логистического проекта. С другой стороны, консалтинговая фирма всегда готовит потенциального заказчика к тому, что необходима его максимальная вовлеченность в процесс проекта. Более того, фирма-консультант всегда настаивает на участии в проектной группе всех заинтересованных лиц компании, и в случае, если этого не происходит, причиной является исключительно сам заказчик и его внутренние организационные сложности.

Рекомендации

Вне зависимости от размеров компании и масштабов логистического проекта заказчику необходимо помнить о некоторых правилах, и по возможности их соблюдать.

1. В первую очередь заказчик консалтинговых услуг должен сам принимать участие в проекте. Для заказчика настоящая выгода от проекта заключается в том, чтобы полностью овладеть разработанными для него технологиями, дабы применять их на практике. Иначе результаты проекта и все разработанные технологии будут отложены в <долгий ящик>, а затем выброшены в <мусорную корзину>.

2. Необходимо проинформировать и привлечь к проекту всех руководителей (или ключевых сотрудников), чьи подразделения причастны к конкретному логистическому проекту, или кого результаты проекта так или иначе затронут.

3. Заказчик должен обеспечить наличие всей необходимой информации для логистического проекта. В том числе консультанту должны быть известны все технологические особенности, дополнительные пожелания, ограничения и т.п.

Работают все

В качестве заключения приведем положительный пример. Не так давно был проведен логистический проект для регионального фармдистрибьютора. Инициатором проекта стал владелец и генеральный директор компании в одном лице. В его планы входил широкий технологический шаг вперед: готовилось строительство нового офисно-складского комплекса, в эффективной работе которого был заинтересован его владелец. Генеральный директор лично принимал участие в проекте, вникал в аналитические выкладки и графики, разбирался с предложенными технологиями, схемами и планировками. При этом в проекте были задействованы руководители логистических служб, аналитики и программисты фармацевтической компании. В результате, разработанная технология была успешно внедрена на новом складе. Более того, логистический проект получил свое продолжение. В настоящее время планируется внедрение современной информационной системы управления складским комплексом класса WMS
      
Поташев А.И. №3-2004 "Складской комплекс"