Управление рисками

Чтобы защитить акционерную стоимость, компании должны привязать управление рисками к стратегическому планированию и стараться не реагировать слишком сильно на инициативы регулирующих органов.

Вот факты, которые идут вразрез с общепринятыми представлениями: за последние пять лет больше акционерной стоимости было разрушено в результате плохого управления и неудачного воплощения стратегии, чем от всех корпоративных скандалов, вместе взятых. Это ключевой результат недавнего исследования Booz Allen Hamilton и анализа результатов деятельности 1,200 фирм с рыночной капитализацией более $1 миллиарда.

Рассмотрим 360 фирм с худшими финансовыми показателями. 87 процентов стоимости, потерянной этими фирмами, было утрачено из-за ошибок в стратегии - неэффективного управления при реагировании на давление со стороны конкурентов или прогнозировании потребительского спроса - и ошибок при текущем управлении. Только 13 процентов разрушения стоимости приходится на несоответствие нормативам или упущения Правления при надзоре за текущими операциями.

Однако СМИ выносят в заголовки корпоративные скандалы. А Закон Sarbanes-Oxley (SOX) - это юридическая попытка вторгнуться в рискованные корпоративные действия путем новых более суровых правил корпоративного управления, информационной открытости. Это то, что американский бизнес получил по окончании истории с Enron.

Несмотря на то, что его подают как панацею для корпоративного управления, SOX, на самом деле, - это просто контроль качества системы финансовой отчетности. Он мало что делает для защиты стратегических и текущих действий, которые, согласно исследованию Booz Allen, и являются основными источниками разрушения акционерной стоимости. Поэтому влияние SOX на реформу системы управления разочаровывает. Чтобы оградить Правления и высшее руководства от излишнего внимания со стороны регулирующих органов, фирмы, в конце концов, просто пожертвовали ростом и инновациями ради спокойствия.

Многие компании испытывают искушение сузить управление рисками до простого следовании юридическим нормам. Однако, чтобы преуспеть в современном деловом окружении, компаниям нужно делать гораздо больше: они должны рисковать, понимая и ожидая однако полный набор угроз их бизнесу. Они должны добавить управление риском к своему стратегическому планированию. Два этих процесса взаимозависимы: только когда компании разработают программу управления рисками, которые защищают и повышают акционерную стоимость, смогут они избежать нежелательных сюрпризов и обеспечить рост.

Понимая, что компании должны следовать SOX и при этом добиваться роста, руководителям следует разработать более развернутый и интегрированный процесс Специфика такой амбициозной повестки дня управления рисками может варьироваться от компании к компании, но мы выделили пять императивов для разработки такой программы:

Определите, что входит в "риск" и разработайте механизмы раннего обнаружения. Большинству компании нужно расширить их определение риска за пределы рынка, юридических и естественных угроз. Они должны учитывать угрозы, которые могут оказать долговременное влияние на деятельность компании, такие как отток потребителей, ценовое давление и разрушение брэнда. Они также должны уделить внимание слабостям внутри самой организации и факторам культуры и управления, влияющим на нее, таким как ошибочная система компенсаций, неэтичное поведение и затруднения при коммуникации. Но выявление существующих рисков - только половина дела. Компании должны встроить в свою структуру механизмы обнаружения, чтобы ожидать возможные будущие риски. Оценка риска, базирующаяся на доходах, например, определяет и ранжирует ключевые риски в спросе и предложении по всей цепочке поставок.

Разработайте программу работы с рисками. После выявления и ранжирования рисков менеджменту требуется оценить, насколько организация способна смягчить самые серьезные риски. Компании могут разработать эффективный план работы с рисками, определив, где пересекаются высокая вероятность риска и недостаток возможностей. План может быть использован для объединения усилий различных подразделений, от генерального директора и до руководителей отделов.

Создайте и используйте структуру управления рисками. Эта структура должна отражать план намеченных мероприятий и включать (учитывать) корпоративные процессы, организацию, инструменты информации и культуру. Например, компания, которая зависит от легкой, децентрализованной организации в достижении рыночного успеха, должна рассмотреть возможность внедрения системы управления рисками, которая учитывает ее децентрализованную структуру, однако включает постоянный централизованный мониторинг результатов.

Интегрируйте управление рисками в стратегическое планирование. Компании должны включить свои возможности управления рисками, такие как бизнес разведка и сценарное планирование, в процесс стратегического планирования. В своей основе те же способности, которые уменьшают риск, позволяют компании использовать возможности для роста. Например, когда компания выявляет конкурента, предоставляющего конкретную угрозу ее стратегическому положении, инструменты, которые помогут компании защитить себя, сохранить выручку и прибыль, - это более качественные способности ощущения рынка, улучшенная разработка продуктов и более сложный процесс стратегического планирования.

Меняйте программу и структуру в соответствии с изменениями в окружающих рисках. Любая крупная система управления рисками должна быть гибкой и достаточно чуткой, чтобы быстро приспосабливаться к изменяющейся динамике рынка. Например, если сдвиги в спросе требуют изменений в продуктовом наборе компании, хорошая система управления рисками будет ожидать таких изменений и запустит переоценку способностей, требующихся для управления в новой обстановке, которая возникнет благодаря новому продуктовому миксу.

Исполнение данных задач требует перехода от исключительной концентрации на контроле к атмосфере, в которой менеджеры на основе широкого анализа и корпоративных ценностей могут совершать уверенный выбор, на какие стратегические риски пойти, какие смягчить, а каких избегать. Используя диагностический подход, компании не только избегают неприятных падений выручки, но и сберегают значительные суммы, нацеливая свои инвестиции на ключевые разрывы в способностях стратегического управления риском.

Компании, которым удалось успешно внедрить эффективную программу управления рисками, с большей вероятностью защитятся от неожиданных ударов по своему имиджу, добьются доверия со стороны акционеров, используют подвернувшиеся возможности, улучшат управление и повысят в долгосрочной перспективе акционерную стоимость.