Консалтинг

В последнее время много пишется на тему управления рисками - о процедурах оценки рисков, о возможности применения различных процедур в российских условиях и т. д. Но на практике зачастую сталкиваешься с тем, что руководство компаний и банков не понимает смысла организации риск - менеджмента. Начальник подразделения по управлению рисками одного крупного банка однажды на семинаре по Value at Risk (одна из возможных оценок риска, представляющая собой ожидаемый максимальный убыток в течение установленного периода времени и с установленным уровнем вероятности) в сердцах произнес: "Какие там VaRы, когда у нас неизвестно кто, где, когда и зачем рисками занимается! " Для банков вопрос управления рисками - это вообще особенный вопрос. Западные банки обычно посвящают десятка два страниц годового отчета описанию того, как у них организована система управления различными типами рисков. Руководитель риск - менеджмента западного банка по статусу - один из основных руководителей банка. В России же должность вице - президента по управлению рисками есть всего в нескольких банках, да и появилась она в большинстве из них после кризиса 1998 г., когда многие банки пересмотрели свой подход к управлению рисками.

Консалтинг играет положенную ему роль "распространителя знаний". Консалтинговые службы - это не фабрики мысли. Это фабрики советов. В большинстве случаев консультанты лишь следуют запросам клиента, воплощая уже существующие подходы и используя успешный российский и западный опыт.

Многие руководители компаний, обращающиеся к нам за поддержкой, не совсем ясно представляют себе масштабы, сложность и комплексность проблем, стоящих перед их корпорациями. И грамотному консультанту, рассматривающему организацию клиента целостно, часто бывает необходимо объяснять руководителям важность существенного увеличения объемов работ и, соответственно, рост стоимости проекта. Ведь не секрет, что руководители и собственники иногда просто не понимают, что привлечение консультантов требует от них полного участия в проекте. Иначе вся наша работа окажется на полке в виде отчета.

Выживание в период экономического спада - настоящая проверка компании на прочность. Никто не станет спорить с тем, что период буйной экономической экспансии намного приятнее того, что последовало за ним: длительный (возможно, очень длительный) период охлаждения экономики. Однако по - настоящему талантливые руководители могут обратить в свою пользу любые экономические условия и оказаться в выгодном положении даже в тяжелые времена рецессии.

Выпускать новые продукты, открывать новые офисы и нанимать новых людей - тяжелый труд, но намного более приятный, чем закрывать и увольнять. Но то, как компания справляется со спадом - не только наилучшая проверка профессиональной пригодности руководства, но и показатель того, насколько хорошо пойдут дела, когда общая ситуация изменится к лучшему.

У проблем, которые сегодня чаще всего приходится решать большинству руководителей и собственников при принятии ответственных управленческих решений (далее УР), один и тот же корень. Нынешние управленцы высшего звена начинали свою деятельность в возрасте 20 - 35 лет в начале 90 - х годов. В то время специализированное образование имели единицы и бизнес был наименее тернистым способом быстрого обогащения. Самые примитивные операции порой приносили сверхприбыли, рентабельность которых достигала 500, а то и 1000 %.

Неудивительно, что в такой ситуации руководители не особенно заботились о качестве ведения собственного бизнеса и часто принимали решения, основываясь только на интуиции.

Типичная ситуация - клиент приходит к консультантам и просит помочь увеличить продажи. Консультант говорит: "Ой, как у вас тут все запущено" - и резюмирует: без глобальной реорганизации компании продажи не увеличить. Требуется ответить на два вопроса: 1) действительно ли дела фирмы так плохи и 2) не желает ли консультант "выпотрошить" потенциального клиента по полной программе?

Впрочем, настоящих "потрошителей" среди солидных фирм не так уж много, зато продать побольше услуг и заработать побольше денег хотят все до одной. Никакого вреда клиенту от лишних услуг не будет, но нужны ли они ему в данный момент и готов ли его бизнес к таким затратам?

Все реже слышны возгласы, что западные модели для нас неприемлемы, а их законы рыночной экономики в России не работают. И опровергают эти утверждения своим примером те, кто успешно ведут свой бизнес используя западные методики в местных условиях. Одним из таких новых понятий, ожидающих своего признания на нашем рынке, является реинжиниринг бизнес - процессов.

Реинжиниринг родился на стыке двух различных сфер управления предприятием: менеджмента и информатизации. Стремительное развитие вычислительной техники, сетевых и информационных технологий с одной стороны и ужесточение конкуренции, глобализация рынка с другой привели к рождению революционного подхода к внедрению информационных систем на предприятиях.

Процесс этих изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести такие изменения с максимальной эффективностью.

Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес - процессов. BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Прежде чем приступить к рассмотрению этого направления консалтинговой деятельности, ответим на вполне закономерный вопрос: почему практически весь спектр консалтинговых услуг, перечисленных компаниями "Большой Шестерки", нами включен в такую, казалось бы, неконкретную категорию, как управление. Однако на то есть веские основания.

Дело в том, что за исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учёт и т. д.) и оказания ему юридических услуг, включая услуги по налогообложению, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлением деятельностью предприятия, будь то стратегическое планирование, управление бизнесом, персоналом, бизнес - процессами и их реорганизацией.

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким - либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладываете понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

В российском бизнесе стремительно набирает обороты «гонка вооружений». Пожалуй, не осталось ни одной бизнес-технологии, которая, некогда получив распространение на Западе, с течением времени не была бы апробирована на отечественной почве. Об успехах предприниматели рассказывают охотно, о неудачах – значительно реже. Очевидно, в ближайшие несколько лет популярность многих know-how на предприятиях страны пойдет на спад. По крайней мере на Западе за последнее десятилетие произошла серьезная переоценка ценностей. Подавляющее большинство крупных транснациональных корпораций и средних компаний коренным образом сменили приоритеты. Некоторые технологии оказались неактуальны в современных условиях, некоторые просто требуют корректировки под сегодняшнюю реальность. Российский бизнес, потративший немалые деньги на покупку технологий, рискует вмиг оказаться немодным. Нужно ли отечественным корпорациям гнаться за последними тенденциями? Зачастую вовсе не обязательно.